기술혁신과 학문발전에 따라 복잡해지는 대학도서관을 어떻게 경영할 것인가?

 

대학도서관은 대학의 심장이라고 말한다. 이는 대학도서관은 대학의 핵심기능인 교육과 연구를 원활하게 수행될 수 있도록 교육과 연구의 뿌리인 ‘차원 높은 지식‘을 체계적으로 제공해야 한다는 의미로 해석할 수 있다. 전통적인 도서관은 수서, 자료정리와 열람 기능을 위주로 조직을 구성했다. 그러나 대학의 연구와 봉사의 기능을 중요해지고 인터넷의 급속한 발전으로 원격의 온라인 서비스가 활성화되었으며 컴퓨터 기술의 발전으로 모든 도서관의 업무와 서비스가 디지털로 변환되었다. 또한 요즈음 대부분의 교육이 컴퓨터를 비롯한 다양한 정보기기를 이용하므로 이와 관련된 데이터 처리도구와 컴퓨터언어에 대한 교육도 도서관에서 수행해야 하는 시점이다. 우리나라가 선진국에 진입하여 대학의 연구의 중요도가 높아졌으며 이를 위해서 대부분의 대학도서관은 연구 관련 학술데이터베이스 사용권을 거액의 예산으로 매년 집행하고 있다. 이와 같이 대학도서관의 역할이 복잡하고 다양하게 진화되고 있으므로 대학도서관을 체계적이고 효율적으로 경영하는 것이 매우 중요해지고 있다.

 

현재 대학도서관의 평가에도 체계적이고 전략적인 경영기법 중 하나인 균형성과지표(BSC: balanced scorecard)를 도입하고 있다. 전략적인 경영을 위해서는 경영전략을 구축하고 이를 조직의 운영시스템으로 내재화하고 주기적인 검토와 평가를 통해서 조직의 전략을 보완하고 수정하는 여러 단계를 거쳐야 한다. 그러나 현재의 대학도서관의 평가는 초기단계인 경영전략의 구축과 관련된 평가에 한정되어 대학도서관이 혁신적으로 변화하는지를 평가하기에는 한계가 있다. 본고에서는 6 시그마와 같은 전략적인 경영기법인 BSC를 소개한다.

 

전략경영이란 조직 전체의 전략이 유효하고 미션, 비전, 목표가 부합되는지를 주기적으로 평가하고 학습하는 전략적인 학습을 통하여 조직을 경영하는 기법이다. 구성원을 통제하는 것이 아니라 전략적인 경영방법이다. 정보화 시대에 경쟁이 가속화되어 유형자산을 관리하는 것보다 미래의 성장에 필요한 무형자산을 개척할 수 있는 능력이 훨씬 중요하다. 대부분의 회사나 기관에서는 미래가 아니라 과거의 운영 결과인 재무(업무)성과를 분석하고 평가해왔다. BSC는 재무결과를 측정하는 동시에 관련 역량을 구축하고 미래의 성장에 필요한 무형자산을 획득하는 과정을 동시에 모니터링할 수 있다. 그러므로 이를 이용하면 현재는 물론 미래에도 대비하고 주기적인 피드백을 통해서 전략학습 (strategic learning)이 가능하다.

 

 

BSC 경영은 재무(자원) 뿐만 아니라 이용자(고객)관점과 조직 내부의 업무프로세스 관점, 미래를 대비한 학습과 성장의 4가지 관점에 조직이 설정한 비전과 전략을 체계적으로 수행하는 방법이다. 따라서 BSC 경영을 위해서는 조직의 미션, 비젼, 전략, 가치가 먼저 명확하게 정립되어야 한다. BSC 경영의 성공을 위해서는 전략에 기반하여 조직 전체의 목표를 설정하고 설정된 목표를 달성하기 위한 수치화된 스코어카드를 이용하여 주기적인 평가를 통해서 설정된 전략이 목표 달성을 위해서 유효한지를 판단해야 한다. 스코어카드를 이용하므로 직원을 통제한다는 평가도 있지만 이는 전략적인 경영을 위한 하나의 과정이다. BSC 경영방식을 적용할 경우 점수표에만 의존하여 직원을 평가하지 말아야 하며 이렇게 하면 직원을 통제하는 수단으로 BSC를 오해하게 되며 혁신적인 경영에 실패할 수도 있다.

 

BSC를 이용하여 전략경영시스템을 구축하려면 일반적으로 다음과 같이 4 단계를 거친다.

[출처: Robert S. Kaplan and DividP. Norton,“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” HBR, July-Aug. 2007]

1. Translating the vision: 추상적이고 높은 수준의 비전이 스코어카드의 평가측정을 통해서 현장에서 작동되게 해야 한다. 예를 들어 어떤 은행의 비전이 “superior service to target customers”일 경우, 목표고객이 누구인지, 최고 서비스를 어떻게 구성할지에 대한 의견을 조율하여 4가지 관점에서 실행가능한 평가방법을 선택해야 한다.
2. Communicating and Linking: 스코어카드를 조직하부와 공유하고 소통하여 실행 단위부서도 본부의 조직 전체의 전략목표와 평가방법이 단위부서에 적합한 목표와 평가방법으로 변환하도록 해야 한다. 이렇게 하면 단위부서의 직원들도 그들의 일의 결과가 조직 전체의 전략에 어떻게 기여하는지 이해할 수 있다. 어느 석유탐사회사의 스코어카드는 다음과 같다. 단순히 기관의 목표만 아는 것으로 충분하지 않고 본부의 높은 수준의 전략과 목표가 수행부서와 담당 직원 개인의 목표와 평가방법으로 변환되어야 한다. 이 회사는 직원들 스스로 개인 스코어카드, 개인 목표 설정과 목표를 달성하기 위한 계획도 설정하도록 요청했다. 스코어카드는 3단으로 구성 (회사 전체의 스코어카드, 부서의 스코어카드(목표), 개인 스코어카드(목표))되며 이렇게 하면 직원 개인은 회사 전체의 전략을 이해하기 쉬우며 스코어카드를 소지하기도 쉽다.
3. Business Planning: 대부분 전략과 재정은 분리되어 있다. BS는 이를 하나로 통합하여 재정이 전략목표를 지원하고 있다는 확신을 줄 수 있도록 한다. BS를 적용하는 기관은 원하는 성공을 위한 가장 강력한 추진동력이 무엇인지를 확인할 수 있고 진행상황을 측정하는데 필요한 세부 일정과 목표값(milestone)을 설정할 수 있다.
4. Feedback and Learning: 기존에는 기관별, 부서별, 개인별로 재정목표만이 부합되는지를 피드백한다. BS를 중심에 두고 기관 수준에서 4가지 측면을 고려하여 단기 결과를 모니터링하고 전략도 평가할 수 있으므로 BS는 실시간 학습을 통해서 전략을 수정할 수 있도록 한다. BSC에서 설정한 전략은 가설이고 인과관계가 있으므로 이를 검증하기 위해서는 서로 다른 관점에서 측정한 평가결과 간의 연관강도(strength of linkages)를 측정한다. 이 회사는 학습과 성장 관점의 평가결과인 직원의 사기(의욕)은 고객관점에서 평가한 고객만족도와 상당한 상관관계를 갖고 있다는 것을 발견하였다. 이러한 고객 만족도는 결국 청구대금을 더 빠르게 지불하도록 하여 회사의 미수금을 상당히 감소시켰으며 최종적으로 높은 자본수익률을 달성하게 해주었다. 또한, 이 회사는 학습과 성장 관점의 두가지 스코어인 직원의 도덕관과 직원의 제안 건수와 내부 업무처리 관점의 스코어인 낮은 추가(반복)작업률(low rework)과도 상관관계가 있다는 것을 알아냈다. 시간이 지나도 만일 예상한 상관관계가 확인되지 않는다면 해당 부서의 전략이 작동하지 않고 있다는 신호를 최고 경영자에게 보고해야 한다는 의미이다.

[출처: Robert S. Kaplan and DividP. Norton,“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” HBR, July-Aug. 2007]

스코어카드는 전략적인 학습에 필수적인 전략검토를 용이하게 해준다. 대부분의 회사는 매월 또는 매분기별 가장 최근의 재무결과만을 분석하고 원인을 찾는다. 이는 과거의 성과만에 대한 논의이다. 스코어카드는 전략목표와 성과 견인자 (performance driver) 간의 인과관계를 분석할 수 있는 기준을 제공한다. 그러므로 회사 최고 임원과와 회사 부서의 관리자가 해당 부서의 전략과 이를 실행하는 질적인 내용의 유용성을 주기적으로 평가할 수 있게 해준다. 스코어카드는 최고 관리급수준에서 조직적 학습(설정된 전략이 유효한지를 주기적으로 평가하고 학습하는 전략적인 학습)을 가능하게 하여 전략적인 경영시스템을 새롭게 구축하려고 하는 사람에게는 가치를 측정할 수 없을 정도의 소중한 도구이다.

 

성급하게 BSC를 도입하여 실패한 국내 사례는 많다. 이렇기 때문에 BSC는 실패한 경영기법이라고 폄하하기도 한다. BSC는 평가도구가 아니라 경영 혁신을 위한 전략적인 경영시스템 중의 하나일 뿐이다. 아무리 좋은 방법을 도입하더라고 이용자 또는 고객에게 최선의 서비스를 제공하여 조직의 미션과 비전을 수행하려는 혁신의지가 없다면 무용지물이 될 수 있다. 이를 위해서는 위 그림의 사례에도 언급되었듯이 구성원의 사기(employee’s morale)가 가장 중요하다고 생각한다.

 

 

김진상(중앙도서관 관장 / 전자공학과 교수)